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作者:彼得·德鲁克

作品简介:

管理是一个多维度的主题领域,其自身首先是一门学科。管理是一门新兴的学科。迄今为止,现代组织的诞生尚不足百年,管理与之相伴而生。尽管仍有大量未知领域,但我们知道管理不仅仅是对常识和经验的概括,起码还可能是一套条理有序的知识体系。本书力图呈现当前已知的管理知识,也试图呈现该知识体系中更大一部分“有系统的无知”。

我们知道需要该领域的新知识,心里清楚需要什么,但我们尚未掌握这些知识。然而,实践中的管理者没时间等待,他们在问题和需求出现时必须进行管理。因此,本书试图找到若干方法来探究我们无知的领域,深入思考相关政策、原则和实践,完成管理任务。本书还试图帮助管理者增强理解和思考能力,掌握相关知识和技能,以更好地从事当前和未来的工作。

作者简介:

彼得·德鲁克(Peter F.Drucker),管理学科开创者,被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家;他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。七次获得“麦肯锡奖”;2020年获得美国公民z高荣誉——“总统自由勋章”。他的著作,被翻译成三十余种文字,总销售量超过1000万册。

试读

最重要的任务是什么

管理者具体的管理行为往往同时包含上述三项主要任务,不能说哪项任务占主导或需要更多的技能或能力。诚然,经济绩效是首要考虑,是企业的目的和存在的理由,但如果对工作和员工的管理出现严重失误,那么无论首席执行官的管理表现多么出色,企业的经济绩效都会受到影响。即使失误仅仅持续非常短的时间,企业的经济绩效也可能会成为泡影,这实际上是对资本的破坏。这种状况会增加成本进而导致企业丧失竞争力,甚至会制造阶层仇恨和阶层冲突,最终使企业无法继续经营下去。对自身的社会影响管理不当最终将破坏社会对企业的支持,进而损害企业自身。

三项主要任务中的每一项自身都具有首要的重要性。因为企业是经济机构,所以管理企业的宗旨和使命位居首位;但恰恰因为社会不是经济机构,而是指望管理层来实现基本的信念和价值观,所以使工作富有成效,帮助员工取得成就非常重要。因为任何“器官”都不能在其所服务的躯体中单独存活,企业是社会和社区的一个“器官”,所以管理企业的社会影响的重要性也不遑多让。

时间维度

每一个管理难题、每一项决策、每一次行动都始终存在一种复杂性,确切地讲,这不是管理层的第四项主要任务,却构成了管理的另外一个维度:时间。

管理层往往不得不既考虑当前又考虑未来,既追求短期利益又兼顾长远利益。如果危害企业的长期利益,甚至危及未来的生存,那么即使能够获得直接利益,管理面临的难题仍旧得不到解决。如果管理层为了追求宏伟的未来而使企业当前面临灾难,那么此项管理决策就是不负责任的。同样常见的是,掌权时能带来惊人经济效益的大人物,离开后留下的却是一艘千疮百孔的破船,这种管理行为没有平衡当前与未来的需求,是一种典型的不负责任的管理行为。大人物促成的直接经济效益是通过破坏资本实现的,所以实际上是虚幻的绩效。在任何情况下,如果不能同时满足当前和未来的需求,或者未能有效地协调二者(起码实现某种平衡),那么创造财富的资源,即资本就会面临危险,往往遭到破坏甚至被摧毁。

在管理工作中,时间维度极为重要,且非常难以满足其要求,原因有以下两个。

首先,由于经济和技术不断发展,决策的后果显现及证明其正确性所需的时间跨度不断延长。19世纪80年代,爱迪生 [1] 从开始在实验室中研究某个想法到在测试工厂中进行检验,需要2年左右。今天,爱迪生的后继者可能需要15年。半个世纪前,一家新工厂预计能在2年或3年内收回成本。今天,组织在每位员工身上的资本投资额高达1900年的20倍,回本期通常为10年或12年。销售团队或管理机构等人群组织可能需要更长的时间才能建立,随之需要更长的时间才能收回成本。

其次,管理层必须兼顾当前和未来。管理层必须保证企业当前的绩效,否则企业在未来将没有能力完成任务;并且管理层必须使企业在未来能够实现绩效,顺利成长和变革,否则就会破坏资本(也就是资源在未来创造财富的能力)。

对于管理者来说,未来是不连续的。然而,无论未来与当前有多么大的不同,都只能始于当前。越深入地探知未来,起飞必须具备的基础就越雄厚。时间维度赋予管理决策若干鲜明的特征。

[1] 爱迪生(Thomas Alva Edison),美国发明家,是人类历史上第一个利用大规模生产原则和电气工程研究实验室从事发明的人,发明了留声机、电灯、活动电影摄影机、直流电系统等。——译者注

行政与企业家精神

管理者往往是行政人员,负责管理和改进已有与已知的状况,但管理绩效还有另一个维度,那就是管理者必须是企业家。管理者必须把资源从低效或效益递减的领域转移到高效或效益递增的领域。他们必须抛弃昨天,淘汰已有和已知的业务。换言之,管理者必须创造未来。

在不断发展的市场中,技术、产品、服务都已存在,相关工具和设备也适得其所,资本已经投入且必须得到维护,人员被雇用并已被安置在特定岗位上等。管理者的行政工作就是优化这些资源的收益。

我们常常被告知(尤其是被经济学家),把现有工作做得更好会提高效率。提高效率需要重视成本,但优化工作应该注重效果,努力抓住创造收益、开拓市场、改变现有产品和市场形势的机会。需要思考的不是我们如何把现有工作做得更好,而是哪种产品真正带来或已经产生了非凡的经济效果,哪个市场和/或用途有望产生非凡的经济效果,接着思考为了获得非凡的经济效果而不是提高效率带来的“普通”效果,企业的资源和努力应该如何配置。

效率当然非常重要,即使状态最健康、效果最非凡的企业也有可能因效率低下而失败。然而,如果企业致力于错误的业务,也就是缺乏效果,那么即使效率再高,也难以幸存,更不可能取得成功。例如,马鞭生产商的效率再高,也无法在现代社会生存。

效果是成功的基础,效率是获得成功后得以生存的最低条件。效率致力于正确地做事,效果则是做正确的事。

效率本身涉及在所有业务领域投入的精力和资源,然而效果始于认识到在企业经营过程中,如同在其他社会组织中一样,10%~15%的产品、订单、客户、市场、人才等可能带来80%~90%的收益;其余85%~90%,无论效率多么高,都只会产生成本。成本总是与事务量,也就是忙碌程度成正比。

因此,管理者的第一项行政工作是处理前述10%~15%有望产生重大效果的事务,使其富有成效。与此同时,管理者应抑制(或抛弃)大量普通事务,包括产品业务、员工活动、研究工作、销售事务等,这些事务不论做得多好,都不会带来非凡的高回报。

管理者的第二项行政工作是挖掘现有业务的最大潜力。即使最成功的企业,相比自身的最大潜力,各项工作的效率也很低。潜力是可能获得的经济效益,也就是调动各种资源和努力生产其固有能力所能达到的最大产量。该任务无须创新,实际上是在接受现有业务的前提下,思考其理论上的最优方案是什么,以及什么因素阻碍获得最优方案,换言之,哪些局限和制约因素阻碍了业务改进,使其无法从现有资源和努力中获得最优回报。

与此同时,管理任务的本质是企业家精神,也就是创造未来的企业。换言之,管理任务的本质是创新。

创造未来的企业始于坚信未来将会且一定会不同于当前,但未来的企业始于当前的业务(这是必要的)。创造未来的企业绝不是靠天才的灵光一闪,需要的是对当前的形势进行全面分析,并要艰苦而严谨地工作,这意味着需要从事当前各项业务的人广泛参与该项工作。

有人可能会说,成功不可能永远持续下去。毕竟企业是人的创造,不可能永远持续,即使最古老的企业也是最近几个世纪的产物。但工商企业必须超越个人或一代人的寿命才能为社会和经济做出贡献。企业的持续经营是企业家的一项核心任务——能否实现该目标,是对管理层最具决定性的检验。

小结

管理层有三项主要任务,也可以称之为维度。第一项主要任务是彻底思考并界定组织的宗旨和使命,工商企业、医院、学校、政府机构概莫能外。第二项主要任务是使工作富有成效,帮助员工取得成就。第三项主要任务是管理组织造成的社会影响和社会责任。关于第二项和第三项主要任务,所有组织都一样。工商企业与医院、学校、政府机构的区别就在于第一项主要任务不同。工商企业独特的宗旨和使命是经济绩效。为了提高经济绩效,企业管理者必须不断地在当前和有风险的、不确定的未来之间,在短期绩效和长期绩效之间保持平衡。企业管理者必须始终为当前业务服务,必须成为一名行政人员;同时还必须要创造未来,成为企业家、冒险家和创新者。一家现代企业只有在超过一代人生命的时期内持续经营,且在一个与现在不同的未来绩效卓越,才能为社会和人们创造出所需的成果。

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