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作者是大西康之。
内容简介
日本航空公司JAL是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司，为世界第三大航空公司，曾一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。
然而在2010年，日航宣布破产，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。这是日本历史上金融业外最大的破产案。
当时80岁高龄的稻盛和夫临危受命，执掌濒临破产的日航。在短短的1155天之内，让日航扭亏为赢，而且重新上市，创造了管理界的奇迹。
日本著名产经记者大西康之对稻盛拯救日航的历程进行了深度调查，在本书详细披露了日航复兴背后大量鲜为人知的细节。借助这则轰动全球的经典案例，全面总结这位管理大师独特的经营哲学和管理法则。
稻盛和夫拯救日航的最后一战，不但轰动日本，更是全球企业家极其推崇的活教材。
作者简介
（日）大西康之
日本最大的财经媒体集团–经济新闻社编辑委员，著名产经记者。
1965年出生。1988年从早稻田大学法学部毕业。之后进入日本经济新闻社，担任产业部记者。自1998年起在欧洲总部（伦敦）工作，2004年开始担任日经商业记者，2005年开始担任同部门编辑委员，2008年开始担任日本经济新闻产业部副部长。2012年起担任产业部编辑委员。
著有《三洋电机–井植敏的告白》（日经BP社）等作品，风行日本财经界。
试读
一分钱都不会交给你！
2010年春的某一天，位于东京都品川区天王洲过道的JAL总部25层高级干部会议室，一场会议正如火如荼地进行着。就在几个月前，稻盛和夫就任JAL董事长一职。
自称“航空业门外汉”的稻盛在这几个月的时间里，频繁地前往整备工场和机场巡视，聆听现场工作人员的声音。不仅如此，他还和JAL旗下100多家子公司的负责人一一会面，向他们请教JAL和整个航空业界的情况。
但是这一天的稻盛和往常不太一样，当一个执行委员在说明总金额10亿日元的预算执行计划时，稻盛和夫打断了他的话，并说：“对你别说是10亿了，一分钱都不能交给你管理啊。”
会场的气氛瞬间变得紧张起来。
换作以前，JAL的管理会议并不是用来讨论预算执行案的金额或方案的决策会议，它只不过是一个过场仪式而已。
到底董事长是对什么不满意呢？
在场的30名高级干部和财务人员都不由倒吸了一口气。刚刚说明预算执行计划的执行委员应该也是同样的想法。他鼓起勇气，试图为自己的方案进行辩解：“董事长，话虽如此，但这个方案此前已经获得过批准。”
真是一句多余的话。
“因为只是预算，所以一定能拿到钱。这种想法是大错特错的！”
稻盛大怒，他的气势让人感觉他随时都会在桌子上一掌拍下去。
“如果是你，你会用自己的钱在这个方案里投资10亿日元吗？”
“不，这个……”
执行委员无言以对。
“你以为那个10亿日元是谁的钱？公司的钱？不对。那是还在困境中挣扎的公司全体员工拼了命为公司赚回来的利益。”
“是。”
“你没有使用那笔钱的资格。下去吧。”
从这一天开始，JAL公司里就没有了“预算”这个词。因为这个词中有很强的官僚主义色彩，而官僚主义的思考方式是稻盛最讨厌的思考方式。所以，JAL所有公文里使用的“预算”一词都被替换为“计划”。
接下来近一周的会议中，那位被勒令“下去”的官员详细地说明了“为什么我们需要用到10亿日元”，稻盛和夫也很爽快地批准了他的计划。在一旁见证了整个过程的部分员工表示：“我们觉得董事长在乎的不是金额的多寡。我们觉得他是想让我们对任何事情都不要疏忽，一定要以绝对认真的态度对待工作。”
“那是错误的。”
“不行。”
“你根本就不明白。”
从那一天开始，稻盛和夫就极力否定JAL管理层的思考方式。时任执行官云航本部部长的植木义晴（现任社长）表示自己曾经对稻盛的做法感到“很不爽”。
就算公司垮了，飞机也要照常起飞
而就在稻盛和夫开始试图改变JAL管理层的思考方式的时候，稻盛和他们讲起了自己创业时的故事。从鹿儿岛大学毕业以后，稻盛来到了京都，在一家生产高压电线绝缘体的公司就职。但是他就职的公司面临经营困难，公司就有意撤回稻盛负责的开发项目。稻盛知道这件事以后就和7个朋友一起离开了那家公司，创立了京瓷公司。京瓷创业初期，他们心怀着把这家公司发展成全市最好的公司的目标，废寝忘食、日以继夜地工作。
大家一边听着稻盛精彩创业的故事，一边琢磨为什么稻盛会给他们讲这个故事。
“我当时真不知道董事长的用意。”
时任JAL社长的大西贤（现任董事长）这么回顾这段往事。
但是稻盛和夫却没有因为属下们不解其用意而停下来。
“我作为一个企业家，是这么走过来的。”
稻盛和夫是想通过讲述他自己的经营观和人生哲学，向JAL的管理层传达这么一条信息：“我是这样一个企业家。你们能跟我一起努力吗？”
因为稻盛和夫认为JAL的管理层普遍缺乏一种主人翁意识。而这个问题的原因就在于JAL破产的方式。
2010年1月19日，JAL申请破产保护以后，政府和私人共同组成的基金会企业再生支援机构第一时间为JAL提供资助。其实这都是预先计划好的。这种破产保护程序和之前通用公司采用的破产保护程序一样，是一种被称作“预包装型”法律重组。
令企业再生支援机构或是日本政策投资银行等有政府背景的机构为JAL预留一些运转资金，当JAL破产的时候，它们可以出面为JAL提供资金，从而免去了JAL四处寻找赞助方的麻烦，也能保证JAL能正常运营。
不仅如此，JAL的资金没有被冻结，JAL的飞机在世界各地的加油也不会有问题，飞机餐的提供也没有受到影响。每天在世界各地运行的1000多次JAL航班中没有一架航班停飞。
“绝对不能让飞机这个社会基础设施出问题。”
这是政府在JAL的破产处理中奉行的第一原则。而且政府的措施成功地达成了这一目标。JAL的一切航班照常起飞。但是这个却给JAL的管理层造成了相当大的副作用。那就是所有JAL的员工都不能切实地感受到公司已经破产的现实。
“在新闻里听到公司破产的消息。非常紧张地来到了公司。却发现一切都没有变化，飞机还在飞，我还是有工作可以做。我当时的感想是在怀疑公司到底有没有真的破产。”这是当时在关西国际机场任地面工作的一位新人女员工的感想。
但是这样的一种状态却有一种好处。那就是，公司上下没有因为破产而陷入恐慌，而是比较平静地过渡到了重建阶段。这对现场的工作人员是好事。但是，这对管理层来说可就不是好事了。如果真能申请《适用会社更生法》，那么JAL从金融机构借贷的5000亿日元就成了坏账，而且公司的股票也会因为100％减资变成废纸。公司整改不得不裁掉近两万名员工。如果撤掉不能盈利的航线，就会对顾客产生不便。即使对各方利益相关者造成了这么大的损害，JAL的管理层心里还是有着“JAL是公共性很强的公司，挽救JAL是理所当然的事情”这种侥幸心理。
只要坐着当一个“装饰品”就可以了
稻盛和夫的秘书，在京瓷担任董事长助理的大田嘉作，一直致力于帮助稻盛和夫传播稻盛的经营哲学。后来，大田跟着稻盛和夫来到JAL，就任JAL专务执行官。他看到JAL管理层后也做出了和稻盛一样的评价：“第一，他们没有主人翁意识，没有作为公司领导层的自觉性。自己的公司出了这么大的事情，还摆出一副事不关己的样子。第二，几乎看不到部门之间的合作，大家都是自扫门前雪。我看到他们这个样子，很担心重建能否成功。”
在稻盛和夫接任JAL董事长3周之后的某一天，大田带着强烈的危机意识，向稻盛和大西提交了一份报告。
“为了把JAL改变成一家真正的民间企业，当务之急是改革高级干部的意识。为了做到这一点，就要对他们开展领导力教育。”稻盛本来就有意让大田完成这项工作，所以爽快地答应了他。但是大田的这一想法遭到了JAL内部人员和企业再生支援机构的反对。
企业再生支援机构的实务负责人认为，他们才是JAL重建的主导者，所以不愿意听从稻盛的指挥。他认为就算以前稻盛做出了成绩，但是年近80高龄的稻盛已经没有办法处理JAL重建的实务。他的真实意图是想让稻盛把实务交给企业再生支援机构处理，然后坐在办公室当一个“装饰品”撑撑门面就好。
但是稻盛既然已经接手了JAL，便绝对不会甘心当一个“装饰品”。他自认他的使命是用自己的双手让JAL再次起飞。
本来，大田想立刻对JAL的管理层进行领导力教育。但是再生机构和JAL的高级干部以“现在不是悠哉悠哉地做培训的时候”为由反对大田的计划。还有不少人直接质问大田：“话说回来，领导力教育到底是什么？”“是不是指企业管理教育啊？”面对这样的提问，大田回答：“不是。是培养一个领导人应该有的素质的教育。”
不熟悉稻盛和夫管理方式的人是不会明白Leader（领导人）和Manager（经理人）之间的区别的。稻盛和夫认为胸怀大志、斗志旺盛、能为企业无私奉献的指导者才能叫作而且只能叫作“领导人”。千万不能把他们和“经理人”搞混。在“阿米巴经营模式”中，每一个小集体的工作也是由“领导人”带领大家完成的。稻盛和大田之所以认为意识改革是重中之重，是因为他们想做的不是教授管理技巧的管理能力培训，而是教诲JAL管理层一个领导者应该具备的素质——领导力教育。
经过两个月的博弈，要不要进行领导力教育的争论终于得出了一个结论。5月1日，领导力教育推进根据地——意识改革推进准备室正式宣告成立。然而就在这一天，大田和JAL管理层在培训时间的问题上又出现了分歧。大田为了彻底改变JAL管理层的领导意识，提议每天做3个小时的培训，为期一个月。而且一个星期除了星期日，每天都要培训。算下来一个月要培训25次。对此，再生机构的工作人员和JAL管理层反驳频繁的培训会影响到日常业务，一个星期最多能培训一次。
“那就没有意义了！”大田反击道。最后，经双方协商，决定在一个月内进行17次培训。
在这之后，JAL的一名高级干部去找大田，询问有关培训的细节问题。
“那我们要委托哪家咨询公司培训呢？最好是找那种专门做公司职员培训的公司。”
大田回答他说：“课程由我们自己安排。”
大田的这句话让这位高级干部惊讶地瞪大了眼睛。
他说：“交给专业机构不是更好吗？”
大田回答：“我们自己来做才有意义。”
“那么，主持人和讲师要从哪里聘请呢？”
“这个也必须由我们公司的人员负责。”
“我们自己做，是吗？”
听完这句话，JAL的这位高级干部无话可说。
JAL是一流企业，所以培训也必须要彰显大企业的风范，请著名的咨询公司进行培训。这位高级干部的心里还是残留着这种想法。