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埃森哲战略专家倾囊相授。20个行业、3000家企业,看网飞、美亚、腾讯、海尔如何应对新技术颠覆。微软、联想、戴尔等众多名企CEO诚意推荐。

内容简介

纵观全球领先企业,面对数字革命引起的颠覆性浪潮,有人激进、有人保守,但所有成功熬过转型期的企业,甚至借助转型实现新增长的企业,都有一些共性,即在旧有业务、现有业务和新兴业务间实现了巧妙平衡,并能对企业的核心资产进行妥善配置和利用。

其中的秘诀是什么?有没有一些可复制的做法和模型?

全球领先的专业服务公司埃森哲基于自身的转型之路,对20个行业、3000多家企业开展了为期两年的深入研究,提出“明智转向”(wise pivot)策略,帮助企业从社会、消费者、行业等不同层面全方位分析,推动企业数字化转型,实现禁锢价值的释放、可持续的增长和创新。

这本书将为你解答企业转型期的常见问题:

如何释放企业的禁锢价值?
企业常见的错误转向有哪些?
如何在旧有业务、现有业务和新兴业务间达到平衡?
如何配置企业的核心资产和资源?
书中还列举了网飞、美亚、谷歌、腾讯、海尔等优秀企业的实践案例,为企业领导、创业者、战略制定者、战略咨询师提供了切实有效的指导,非常值得一读。

作者简介

[英]奥马尔·阿布什(Omar Abbosh)

埃森哲前首席战略官。在其任内负责埃森哲公司的整体战略,以及埃森哲安全、都柏林创新中心、埃森哲风险投资与收购、行业计划、商业研究院、企业公民领导委员会管理等工作,是埃森哲全球管理委员会的成员。

[美]保罗·纽恩斯(Paul Nunes)

埃森哲商业研究院思想领导力全球董事总经理。他的研究集中在IT(信息技术)主导的商业和营销策略的变化上,特别关注消费者行为和营销渠道的变化。他是三本书的合著者:《大爆炸式创新》《跨越S曲线:如何突破业绩增长周期》《富裕的大众》。

[美]拉里·唐斯(Larry Downes)

互联网行业分析师。他是《大爆炸式创新》一书的合著者,还著有《颠覆定律:指数级增长时代的新规则》《释放杀手级应用》。

试读

第一章

被禁锢的价值

新兴的、快速迭代的技术会创造机会,释放尚未开发的收入来源,其中也包括一些因市场无效性而被长期禁锢的收入来源。那么,这个时候会发生什么呢?当下,数字组件正朝着性能越来越高、价格越来越便宜和体积越来越小的方向持续发展。在此背景下,所有行业的所有规模的公司都需要回答这个问题,而且几乎可以肯定地说,需要回答这个问题的时间比它们预料的还要早。

这是因为,时下技术正在创造越来越多的工具,而这些工具则被竞争对手——包括现有企业和初创公司——用来开发新的数字产品和服务。这些新产品和新服务旨在释放潜在需求,服务未被满足的需要。我们称这种潜在收入为禁锢价值。如果你做不到先人一步,那么你就会发现遭破坏的并不仅仅是未来的增长,还有当前的业务发展。这种破坏的到来或快或慢,但无论快慢,它可能都已经启程了。

禁锢价值之于创业者,就像蜂蜜之于熊。它会吸引新的资本投资来源和新的进入者。这些新的进入者渴望在现有市场中进行试验,亦渴望同你的客户、供应商及其他利益相关方建立合作关系。它们乐于分享它们所释放的价值。它们建立新的业务关系,同时制定新的战略和执行方法,这在很大程度上颠覆了传统的管理思想和智慧。

分享一下好消息。从我们所在行业的自身经验以及我们与世界各地公司的合作经历来看,在释放禁锢价值方面,现有企业的表现同样优异,而且往往会超过初创公司,甚至是最具颠覆性的硅谷初创公司。

然而,对现有企业来讲,困难的并不是掌握新技术,而是摒弃旧有的计划、流程和系统。这些计划、流程和系统,适用于相对静态下的竞争,适用于行业缓慢转型时期,适用于渐进式的技术改进时期,但却不适用于颠覆性时期。

至于原因,让我们从一个时常登上媒体头条的行业讲起。这是一个被颠覆的和被彻底改造的行业,其过程必然是痛苦的。

零售业的数字化

对零售行业来说,过去的几年是一段非常糟糕的时期。

长期以来,规模相对较小的网络零售商的颠覆性力量,并未对传统的实体零售商产生威胁。如今,后者节节败退,正放弃抵抗。传统零售商的破产申请数已经创下纪录,而其中就包括人们熟悉的西尔斯(Sears)、睿侠(Radio Shack)、有限(The Limited)、运动权威(Sports Authority)、玩具反斗城(Toys “R” Us)和玮伦鞋业(Payless ShoeSource)等知名公司。仅2017年一年,其他知名零售品牌就宣布计划关闭超过3 500家门店。

这并不是因为消费者失去了购物兴趣。他们只是去了其他地方而已。

亚马逊是一个明显的颠覆者。自2010年以来,这家电商先驱的销售额已经增加了4倍。2017年,它的销售收入是西尔斯的5倍。到2018年,西尔斯的收入已经降到了亚马逊2007年时的收入水平。截至2019年,50%的美国家庭订购了亚马逊Prime会员服务,包括免费的次日达快递服务和免费的互联网原创视频内容。从整体来看,零售行业的年销售额为3.5万亿美元,数字业务的年销售额目前已接近4 000亿美元。

然而,实体零售店倒闭并不是不可避免的。事实上,这个行业曾有超过20年的应对时间。1996年,互联网购物充其量也就是噱头,但它自此之后稳定增长,年增长率在15%~25%。到2016年,假日购物季中电子商务的销售规模已近1 000亿美元。但即便是那时,它所占的份额也不过区区10%。

现有零售商先是否认在线购物对其业务构成威胁,然后又增加同质化网站,效仿在线零售商的做法。然而,由于担心这会对实体商店产生侵蚀效应以及冒犯供应商,现有零售商在电子商务产品销售方面往往采取折中措施,仅上线有限的商品或清仓商品,或要求门店取货和退货,而商品价格也极少反映在线服务的低成本。

对很多传统商店来说,它们错过的是不断下跌的技术价格和日益普及的互联网创造的新机会,而首要一点,就是以更有效、更个性化的方式服务客户。然而,零售商在很大程度上放弃了技术创新。在一轮又一轮的成本削减中,即便是最基本的客户服务也被放弃了,这让客户感到沮丧,觉得自己被忽略了。

但是,消费者又会转到哪里购物呢?他们无处可去,他们被困在了商场。

也就是说,直到电子商务公司在窗户上打开了一道缝隙,消费者如雷鸣般的不满之声才被听到。降低价格?好。定制解决方案?没问题。要有服务,要开通自助服务?行。

将数字优先的零售商同传统零售商区分开来的,并不是它们对数字技术的创新利用,而是它们对客户体验的持续改进,这使得购物更个性化、更便捷、更有趣、更划算,甚至更能彰显社会责任。

亚马逊、亿贝(eBay)、苹果(Apple)、美捷步(Zappos)和戴尔(Dell)等公司与客户进行深度沟通,发掘他们的需求,并致力于满足他们的需求。它们在网站上增设安全支付功能、视频功能,以及其他增强功能。在后台,它们打造一流的仓储和配送网络,投资机器人技术和无人机技术,并开发强大的数据分析工具,旨在了解客户需求以及他们何时有需求等。现在,通过语音激活的智能家居控制中心,比如亚马逊智能音箱Echo和谷歌智能家居设备Google Home,产品已经实现了自我订购。

在传统零售商裁员、前景黯淡和库存长期积压的同时,网络销售商仍在投资它们所拥有的一切,并不断地加大力度。它们推出各种新服务,包括免费配送、轻松退货、即日达、定向促销、客户评价和移动端购物等。这些都提升了在线购物的体验。相比之下,如果你去商场购物,则需要开车,要找停车位,希望商场有存货,希望不用排队结账,希望尽快完成交易。

领先的在线企业甚至还试行设立实体店,而这些门店就设在传统商场里。比如苹果零售店的店内没有收银台,但它有店内课堂和客服中心“天才吧”(Genius Bar),那里从来都是人头攒动。亚马逊在其试运营的实体百货店中推出了一项新服务——顾客离店时自动结账。该服务所依赖的新技术包括计算机视觉、机器学习和人工智能等。

此外,在线销售商采用的是自动化仓储系统,而且由于是线上店,无论店内有无顾客,它都无须支付与实体门店有关的那些成本,比如场地租赁、仓储维护和人力等成本。这样一来,在线销售商降价也就成为可能,有时降价的幅度还会很大。

最终,电子商务变得比实体店体验更好、价格更便宜,而作为两种催化剂,更好的客户体验和更低的产品价格则引发了一种颠覆性力量,那是一种再也不能被忽视的颠覆性力量。一旦这种力量发挥作用,各地商场开始加速关门将只是时间问题。

在接受《纽约时报》的采访时,宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学教授、零售研究中心前主任芭芭拉·卡恩(Barbara Kahn)简明扼要地表示:“那些吸取了教训的零售商认识到,亚马逊已经永久地改变了消费者的行为。消费者认为,自己不应该费力去购物。”

随着时间的推移,零售业整体上并没有出现大的衰退。不断涌现的新技术、新网络和新设备,以个性化、便捷性和预测分析等方式确认并释放新的价值,消费者和新进入者通过协同应用愉快地共享这些价值。他们每一个人从这些早期经历中学到的东西,都会发挥作用,进而催生更多的创新、更多的技术和更多的价值。

很多新价值已经积聚多年,也已经被禁锢多年,只等合适的技术到位,便可被释放。然而,在行业再创造的过程中,现有企业几乎都在袖手旁观。它们本可以研究初创公司的成败案例,特别是那些广为人知的案例;它们本可以采用那些行之有效的创新成果;它们本可以利用与供应商、客户和广告商的长期关系,与行业新贵一决高下;它们本可以将它们无处不在的实体店转变成坚不可摧的竞争优势。

相反,它们迟迟不愿采用为客户服务的技术,甚至对这类技术充满怨恨。资产慢慢缩水,然后迅速转为负债——昂贵的“地锚”将它们拖入致命的旋涡:随着销量下滑,规模收益也在大幅下跌。很多企业对此无能为力,只能坐以待毙。

美国零售商所受影响尤为显著,因为美国的人均购物面积是全世界最大的,它相当于澳大利亚的两倍多,是英国的近五倍。

尽管如此,还是有少数的现有零售企业取得了蓬勃发展,特别是那些早期的零售创新者。沃尔玛(Walmart)大规模投资互联网,其中就包括收购Jet.com(美国一家在线零售创新企业)和印度电子商务新秀弗利普卡特(Flipkart)。其他公司如达乐(Dollar General)等则进军已被遗忘的市场,比如农村市场。在高端领域,蒂芙尼(Tiffany)正全面翻新改造其位于曼哈顿的旗舰店,致力于将自身品牌融入新的酒店服务,在蓝盒子咖啡馆(Blue Box Cafe)打造更新潮的“蒂芙尼的早餐”。

所有幸存下来的零售商都在拓展数字业务,并将数字业务融入它们的实体门店,将早先昂贵的地产转变成资产。它们正转向新的可能性,这得益于它们对技术的热情拥抱。

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